הוא היה רגע לפני המוות, כל החיים שלו עברו לנגד עיניו, האישה, שלושת ילדיו, אפילו אותו ליל קיץ בו רחץ בילדותו במי האגם.
הרופאים נלחמו על חייו והצליחו להציל אותו. "ניתוח המעקפים שביצענו והתרופות שרשמתי לך יכולים לעזור" אמר לו מנתח הלב ביום השחרור מבית החולים, "אבל שום דבר לא יכול לשחרר אותך מאחריות לשנות את הרגלי החיים".
ג'ק נאלץ להפסיק לעשן, לשפר את התזונה שלו, להתחיל לעשות ספורט, למצוא זמן להירגע, לזכור לנשום ואפילו לשפר את מערכות היחסים שלו עם בני משפחתו. המנתח אולי יכול לספק מומחיות טכנית או להמליץ על פעולה, אבל רק ג'ק יכול ליצור את השינוי האדפטיבי שיציל את חייו.
את הסיפור על ג'ק כתב פרופסור רון חפץ, מומחה בעל שם עולמי לניהול ומנהיגות מאוניברסיטת הרווארד, כדי להמחיש באנלוגיה את המצב של חברות ועסקים רבים, במציאות המחייבת שינוי.
אנשים וחברות היום מתמודדים עם אתגרים דומים לאלו של ג'ק והרופא שלו, אתגרים בשוק. שינויים במבנה, שווקים חדשים, לקוחות, מתחרים וטכנולוגיה חדשה, כל אלו מאלצים ארגונים להבהיר את ערכיהם, לפתח אסטרטגיות חדשות וללמוד דרכי פעולה חדשות. לעתים קרובות המשימה הקשה ביותר עבור מנהיגים שמבצעים שינוי הם גיוס אנשים בכל רחבי הארגון לעבור בעצמם את ההסתגלותית. להפגין כישורי אדפטיביות, כאשר משהו עמוק בהרגלים ובאמונות מתערער. ברגעים האלו כאשר כל הדברים שעשו אותנו מצליחים, הופכים לפחות רלוונטיים.
כולנו מתמודדים עם שינויים בכל יום, בכל רמה של מקום העבודה – כאשר בונים עסקים חדשים, מחלקות חדשות, מיזוגים, רכישות, כאשר צוותים מקבילים לא עובדים טוב ביחד, כאשר מנהלים מתלוננים שהם לא מצליחים לבצע ביעילות את עבודתם.
ועדיין קל להגיד וקשה להשתנות, פרופסור חפץ מצא במחקרו שתי סיבות עיקריות לקושי שכולם חווים.
ראשית, כדי לעשות שינוי, מנהלים צריכים לשבור דפוסי התנהגות ארוכי שנים שלהם ולוותר גם על תהליכים שנתנו להם סטטוס. לכן התנגדותם לשינוי הוא נטייה טבעית, כי רבים מהם הגיעו למיקומם ההיררכי על ידי סמכות בתוקף התהליך אליו התרגלו.
שנית, שינוי אדפטיבי גורם למתח משמעותי אצל אלו שעוברים אותו, הם צריכים לקחת על עצמם תפקידים חדשים, יחסים חדשים, ערכים חדשים, התנהגויות חדשות וגישות חדשות לעבודה. עובדים רבים אמביוולנטיים לגבי המאמצים הנדרשים מהם והמחיר אותו הם יצטרכו לשלם בעקבות השינוי.
אבל לא להיבהל, פרופ' חפץ מציע גם כלים לכל אחד שצריך להוביל את אותו שינוי באמצעות משהו שהוא קורה לו "מנהיגות אדפטיבית" הכוללת כמה עקרונות בסיסיים.
עלה אל המרפסת
מנהלים צריכים להיות מסוגלים להתרומם לגובה מעל העבודה היומיומית, ולהיות "המעצבים של המכונה", להבין מגבוהה בדפוסים ההתנהלות של האנשים, של התהליכים, של השוק, והמתחרים.
בלי היכולת לצאת למאקרו ואז לחתור פנימה אל המיקרו, יהיה קשה מאוד להבין מהו השינוי הנדרש ואיך ליישם אותו.
לזהות במדויק את השינוי הנדרש
לפני שרצים לשנות, חשוב להיות בטוחים שניתחנו טוב את הסיטואציה, כמו בסיפור של ג'ק, הרופא ישלח אותו לסדרת בדיקות, צילום חזה, בדיקות דם, אולי אקו-לב במאמץ, ובסוף איזה הדמיית MRI או אולטרסאונד, כל זאת לפני שיחליטו האם ואיזה ניתוח לעשות לו.
במקרה של חברות התהליך של אבחון הוא הרבה יותר קשה ועדיין לא הומצא מכשיר הדמייה שסורק תהליכים אנושיים בצורה טובה. על המנהלים לזהות את השינוי בשוק ומצב החברה והאיומים שהם מביאים איתם, לצורך כך עליהם לשאול את השאלות הקשות ולהקשיב לכל בעלי העניין הפנימיים והחיצוניים ולנתח את הפידבק שלהם.
לנהל את הלחץ
שינוי מייצר חרדה, פרופ' חפץ מדבר על כך שעל המנהל ליצור "סיר לחץ" מצד אחד לדחוק באנשים לשינוי, להבעיר את האש מתחת לרגליים של כולם, אך מהצד השני, לדעת לשחרר את אדי הלחץ כדי שהסיר לא יתפוצץ. האיזון העדין הזה בין דחיפת האנשים לקצה אזור הנוחות שלהם, אבל מהצד השני לשמור שלא ישברו הוא לדעת פרופ' חפץ המיומנות הנכונה. המנהיג אחראי על יצירת הגנה לאנשים שלו, על ידי הכלת הלחצים שלהם ואיזון החרדה עם תחושת ביטחון והצגת הכיוון אליו הולכים.
שמירה על הקשבה מקסימלית
"אף אחד לא למד שום דבר, מבלי להיות פתוח לנקודת מבט נוספות ושונות". למרות זאת מנהלים רבים מתקשים להיות פתוחים לדעות שונות, בטח במהלך תהליך משברי של שינוי שמייצר כאוס. כאשר יש בלאגן הנטייה דווקא היא לנסות לעשות סדר, להחליט מהר ולבד, ולא להתחיל "לפתוח" לדעות שונות. אלא שדווקא ברגעים האלו, שבהם אין זמן או אנרגיה להתחיל לשמוע את הדעות של כולם, דווקא ברגעים אלו זה חשוב ביותר.
להחזיר את האחריות לאנשים
במצבי שינוי ומשבר יש נטייה לאנשים להסתכל על המנהיג ולחכות שיגיד להם "מה צריך לעשות עכשיו", כי למעשה מה שהם עשו צריך להשתנות, מה שמוביל לעיתים לפאסיביות מצד רוב אנשי החברה. מהצד השני המנהיגים אשר מרגישים באחריות, לוקחים על עצמם את כל המשקל בתהליך. בסיטואציה כזו הארגון נשבר לשניים, לאלו האקטיביים ואלו הפסיביים. על מנת שהשינוי יצליח המנהיג צריך להעביר את האחריות חזרה אל כל הצוות, לערב אותם בשינוי, על הקשיים שבו והאתגרים שבו, לשים עליהם את האחריות וגם את העצמאות לפתור את הבעיות ולבטוח בהם שהם יתרוממו מעלה אל מול האתגר. בתהליך הזה חשוב לתת מקום למנהיגות שבאה מלמטה שיכולה לסחוף את השינוי ולצמוח לתוכו.
ואחרי שלמדתי את כל מה שמייעץ פרופ' חפץ לחברות, נזכרתי שוב בג'ק חולה הלב, ושאלתי את עצמי מה ג'ק ואנחנו יכולים ללמוד מהמתווה שבנה הפרופסור מהרווארד – ברמה האנושית הקטנה.
ממש כמו ארגונים, גם אנחנו כאנשים פרטיים מתמודדים עם הצורך בשינוי, כל אחד מאיתנו הוא אותו ג'ק, הפרופסור מייעץ לנו בתהליך השינוי שלנו, להתרומם מהיומיום אל המרפסת, להבין שהשינוי מיצר לחץ וצריך לנהל את החרדה, להקשיב לכל הסימנים, אלו של הגוף, של המחשבות ושל הסביבה הקרובה אלינו ולבסוף לבטוח באנשים סביבנו, אלו הרוצים את בטובתנו, ולרתום אותם אל השינוי.
רגע לפני כניסת השבת ואחרי כל העצות של הפרופסור מהרווארד,
גם אני הקטן רוצה לנסות לתת עצה בקשר לתהליכים של שינוי.
כשאני חושב על חברה שעוברת שינוי או על אדם פרטי כמו ג'ק
אני מאחל לכולם אותו דבר, זה חשוב להשתנות לפעמים זה גם הכרחי.
אבל חשוב מכך – זה לזכור להישאר מדויקים ומאושרים בעור של עצמנו.
שבת שלום,
גפן