logo.gif

חדש: הספר יוצרים צמיחה

למה חדשנות נכשלת

טרנספורמציה במצגות בכנסים נראית תמיד נפלא – הפאוור פוינט הרי סובל הכל.

אבל האמת הקשה היא ששינוי הוא חתיכת כאב ראש, אי נוחות תפעולית וברוב המקרים נידון לכישלון.

ג'ון קוטר, פרופסור למנהל עסקים בהרווארד, חקר במשך 10 שנים, מעל 100 חברות, ביניהן פורד, ג'נרל מוטורס, בריטיש איירוויס – כולן ניסו להמציא את עצמן מחדש. קוטר זיהה שחלק מהטרנספורמציות האלו הצליח בגדול, חלק נכשל בגדול – אבל הרוב היה באמצע, או יותר נכון מהאמצע לכיוון מטה, נקרא לזה – "הצלחה בינונית".

מהמחקר שקוטר פרסם בהרווארד ביזנס רוויו עולות הסיבות השכיחות לכשלונות, קוטר מצא שהשינוי עובר דרך כמה "פאזות" אשר לוקחות זמן משמעותי. דילוג על שלב הכרחי מסוים ייצור אשליה של התקדמות מהירה, אבל לבסוף יוביל לכישלון.

טעות 1: אין תחושת דחיפות

אנשים וארגונים שונאים שינויים. רוב הטרנספורמציות מתחילות מחוסר ברירה, כאשר המנהיג או הצוות מסתכלים בצורה רצינית על מצב התחרות והשוק ומזהים – בעיה. זה יכול להיות פטנט שעומד לפוג, חוזה גדול עם לקוח שמסתיים, שוק חדש שמתפתח, מתחרה חדש המערער את היציבות. אז הם "מצלצלים באזעקה" ובצורה אגרסיבית ודרמטית מתקשרים את זה בכל הארגון. הבהלה הזו מסבתר הכרחית, כי שינוי דורש שיתוף פעולה והרבה מאוד אנרגיה (מצרך שהוא לעיתים בחסר בארגונים). נשמע צעד מתבקש וקל? קוטר מצא ש- 50% מהארגונים נכשלים כבר בצעד הראשון ופשוט מתעלמים מהבעיה, או מגיבים אליה באדישות. חלקם מסתירים את הבעיה כדי לא לפגוע במורל, או כדי לא לאבד את משרתם, הם שואפים להציג "עסקים כרגיל" ומושכים זמן. במקרה כזה מתחדד תפקיד המנהיג לקחת מנהיגות, להציף את הבעיות וליצור תחושת דחיפות.

טעות 2: אין קואליציה חזקה מספיק לשינוי

תהליך טרנספורמציה מצליח מתחיל בדרך כלל מאדם אחד או שניים, אך מהר מאוד מתפשט לעוד מנהלים חזקים שמאמינים בו בכל ליבם. אבל כאשר אין מאסה קריטית של מנהלים וחברי צוות שמאמינים בשינוי, שום דבר לא ממש משתנה, גם אם המנכ"ל מאוד מאמין בכך והכריז על השינוי ברוב פאתוס והדר. הקואליציה לשינוי חייבת להיות מספיק חזקה, לא רק בתמיכת האנשים עם הטייטל הכי גבוה בארגון, אלא בעיקר עם האנשים הכי חזקים בארגון, אלו שיושבים בצמתים המשפיעים, לעיתים אלו מנהיגים בלתי רשמיים, אם הם יתנגדו לשינוי רוב הסיכויים שהוא יכשל.

טעות 3: העדר חזון פשוט ואטרקטיבי

בכל טרנספורמציה מוצלחת, קואליציית השינוי, הצליחה ליצור תמונת הצלחה, שקל לדמיין, קל לתקשר, כזו שהיא מלהיבה ומושכת מספיק כדי שהמסע הקשה לעברה יהיה שווה את הכאב וההשקעה.

חזון הוא הרבה מעבר למספרים, הוא בדרך כלל מתחיל מאדם אחד, בשלב הזה הוא קצת מטושטש, אבל ביחד עם קואליציית השינוי הוא מפורט ומומחש בצורה בהירה ומושכת, כמו סיפור ילדים של דיסני.

בלי חזון הגיוני, הטרנספורמציה מתפרקת לשורה של פרויקטים מתישים ללא הגיון מחבר ביניהם.

כלל אצבע לדעת אם יש לך חזון – אם אתה יכול לספר אותו למישהו חיצוני בפחות משתי דקות ולקבל בעקבות זה תגובה שמצביעה גם על הבנה ברורה וגם על התלהבות. (ולא, אמא שלך – לא נחשבת)

טעות 4: לא "חופרים" מספיק על החזון

קוטר זיהה בעיה שחוזרת על עצמה, חברות רבות עשו את שלושת השלבים מעלה והגיעו לחזון מוסכם, המנכ"ל השיק אותו גם באירוע לכל העובדים ואפילו דיבר עליו בישיבות הנהלה מידי פעם. מה שהרגיש למנכ"ל ולמנהלים די והותר, אבל כשקוטר בדק את כל התקשורת של החברה התברר שהחזון הופיע רק ב- 0.001% מהתקשורת הפנימית בחברה. התפקיד של המנכ"ל והחברים לקואליציית השינוי הוא לא רק להחליט על חזון אלא לחפור עליו בכל הזדמנות, בחזרתיות שאינה נגמרת פעם, אחר פעם, אחר פעם ועוד פעם. ׁׂ(מעריכים שטראמפ חזר עד היום על האמירה make america great again – קרוב ל- 10,000 פעמים). טרנספורמציה לא תצליח אם החזון שלה לא יהיה נוכח משמעותי וקבוע בשיח בתוך הארגון, מה שמחייב את כולם לדבר עליו שוב ושוב, שהוא יהיה נוכח בכל דיון, בכל ישיבה, בכל החלטה, רק אז יש לו סיכוי לתת אימפקט.

טעות 5: לא הזיזו מכשולים

תהליך של חדשנות הוא כמו השתלת איבר בגוף האדם, למרות שזהו טיפול מציל חיים, המערכת החיסונית באופן טבעי תנסה לדחות אותו. לכן כאשר מבצעים השתלת כליה לדוגמא מדכאים את המערכת החיסונית. גם השתלת חזון חדש לא יכולה לקרות בלי התנגדות טבעית, אין שינוי בלי מכשולים, לעיתים אלו אנשים מסוימים בארגון, לעיתים אלו תהליכים, או אפילו תפיסות – כולם דרך אגב עושים את תפקידם ההיסטורי ושומרים על מה ש- "פעם עבד", אלו לא אנשים רעים הם פשוט חלק מהמערכת החיסונית. כשיוצאים לתהליך חשוב לצאת אליו מפוקחים ומוכנים, לסמן את כל המכשולים שישנם ולראות איך מזיזים אותם מהדרך.

טעות 6: לא תוכננו מראש "נצחונות קטנים"

חדשנות אמיתית, מביאה הרבה קשיים, כאוס, כאב ולעיתים יאוש. רוב האנשים לא יתמידו בדרך הזו אלא אם יראו סימני הצלחה בתוך חודשים ספורים ועד שנה. הבעיה שטרנספורמציה אמיתית לוקחת יותר זמן, לעיתים שנתיים- שלוש עד שפירותיה יבשילו. כדי להתמודד עם הפער הזה, חשוב לייצר נצחונות קטנים בדרך. קואליציית השינוי, צריכה לשים מטרות ביניים קטנות יותר ברות השגה, לתגמל ולתת הכרה על הנצחונות הקטנים האלו – בדרך אל היעד הגדול.

טעות 7: הכריזו "הצלחה" – מוקדם מידי

אחרי מספר שנים של עבודה קשה, מנהלים יתפתו להכריז ניצחון עם הגיעו של הסימן הראשון להצלחה, אבל בעוד שלחגוג הצלחה זה מצוין, לציין שהמלחמה נגמרה – זה מסוכן. קוטר מציין במחקרו שמתוך 12 חברות שהכריזו על "ניצחון במלחמה" עם סימן ההצלחה הראשון- מרביתן לאחר שנתיים חזרו לאחור. חשוב לוודא שהשינוי הוטמע בכל התהליכים בארגון, שמנהלים חדשים ספגו את החזון החדש והארגון התייצב.

טעות 8: לא שינו את התרבות הארגונית

אף החלטה, של מנכ"ל חזק ככל שיהיה, לא תעמוד ותצליח כנגד המשפט הפשוט שנאמר ליד הקומקום במטבחון בין שני עובדים "ככה עושים את זה אצלנו".  כדי להביא לטרנספורמציה צריך להוכיח לכל הארגון איך גישה חדשה, התנהגויות חדשות, גישה ואפילו שפה ישפיעו לטובה על הביצועים שלהם ושל הכלל.

כדאי שנלמד מהטעויות של אחרים.

ונחשוב איך ליישם את זה אצלנו בצורה טובה.

אנחנו כל הזמן מטיפים ללקוחות שלנו על חדשנות ועל אומץ ועל זה שהם צריכים להמציא את עצמם מחדש.

הנה העקרונות האלו בצורה חיובית:

ליצור תחושת דחיפות, לגבש קואליציית שינוי, לנסח חזון ברור ומושך, "לחפור" על החזון, להזיז מכשולים, לתכנן ניצחונות מהירים, להתמיד בשינוי, לשנות את התרבות וההתנהגות בהתאם.

״השראה לחדשנות״- ערן גפן

אנחנו חיים בתקופה של שינויים גדולים, מרגשים ומפחידים כאחד.
תקופה בה נפתחות אין סוף הזדמנויות עסקיות ולצידם לא מעט אתגרים וקשיים; איך מנהלים ומנווטים עסקים בעידן כלכלת החדשנות? איך בונים תרבות ארגונית? איזה טכנולוגיות מערערות נכנסות ואיך עושים בהן שימוש? התוכן מיועד למנהלים בכירים, יזמים, וכל מי שמתעניין בתחומי העסקים והחדשנות.

לקבלת המייל השבועי